自2020年国家推行“三道红线”以来，供应链融资方式越来越受开发商青睐，因为“三道红线”的监控对象是有息负债，而供应链融资正是将债务无息化的有效方式。

　　保理融资是最常见的供应链融资方式之一，具体的操作是，开发商向施工单位(或材料供应商)开具商票，施工单位(或材料供应商)凭借商票向保理公司申请保理融资，融资利息最终由开发商补贴给施工单位(或材料供应商)。

　　实务中，对于开发商向施工单位(或材料供应商)支付的该部分补贴的处理方式存在两种不同的观点：

　　第一种观点认为该补贴实质上是融资利息，开发商及施工(或材料供应商)应分别按照接受及提供贷款服务进行税务处理;

　　第二种观点则认为开发商与施工单位(或材料供应商)可通过签定补充协议的方式将该部分补贴作为新增合同价款，施工单位(或材料供应商)按收取工程款(或材料款)的形式进行税务处理，而开发商则对应将其计入项目开发成本。

　　根据上述政策规定，如开发商按照第一种观点进行操作，该部分补贴的进项税额将无法从销项税额中抵扣。在土地增值税清算时，该部分补贴须作为房地产开发费用处理，由于无法提供金融机构证明，该部分费用也无法据实扣除。

　　而开发商如按照第二种观点进行操作，将该部分补贴作为开发成本处理，不仅进项税额可从销项税额中抵扣，且该部分开发成本可计入土地增值税扣除项目并加计扣除。显而易见，按照第二种观点更为有利，但第二种观点由于是以签定补充协议的形式增加合同价款，同样可能受到税务机关的质疑。

　　因此，笔者认为开发商应该提前做好商业安排，在招标时即明确付款方式为商票支付，施工企业考虑商票的资金成本进行报价，定标后按报价签定并执行合同，为商票资金成本在后续增值税及土地增值税纳税处理时获得税务机关认可作为开发成本争取更大可能性。

　　2008年11月的解析——

供应链中的预算管理

　　供应链(supply chain)概念是在20世纪80年代末提出的，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新的管理模式。

　　供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。广义的供应链管理拆除了企业的围墙，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，包括原材料供应、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等，覆盖了从生产领域到流通领域的全部业务过程。图示如下：

　　供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大，而供应链管理就是要通过对供应链各组织之间信息流、物料流和资金流的管理来获得最大的供应链盈利。“很少有商家计划去失败，而许多失败的商家都是因为没有计划。”预算作为管理层设定的对未来一个时期的数量表述，可以促使计划的编制和执行，促进组织内部的沟通与协调。预算是保证企业沿着供应链的正确方向运行的重要因素，在整个供应链的管理中也变得尤为重要。它有助于管理当局表达使增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。预算能使管理者着眼于未来，以前瞻性的视野让管理者有更好的发展机会。

　　一、供应链中预算管理的特点

　　鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是集中式的决策，而供应链管理的决策模式是分布式的群体决策。供应链企业的预算管理有其自身的独特之处。

　　1.预算工作内部化。供应链是一个网链结构，一个企业是一个节点。供应链上各个节点企业都以使整条供应链价值最大化为共同目标，它们应该对共同的任务有共同的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业间的障碍，实行工作协调和并行化经营。供应链企业的总预算也随之要内化到各个节点企业，每个节点企业都可视为一个综合性的责任中心，应扮演好自身在总预算中的角色。这使得供应链企业的总预算比传统企业的预算更为复杂，但却使各节点企业有了编制与实施的动机与可能性。

　　2.预算工作同步化。供应链企业总预算的信息是沿着供应链不同的节点方向传递的。一个节点企业经营预算的大多数组成部分都受到其他节点企业预算的影响，因此需要认真地制定一份时间表，确定各个节点企业参与总预算编制的时间及每一节点企业必须完成的时间段。只有供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。任何总预算都是建立在劳务或商品的销售预测基础上的，也就是以销售收入预算作为起始点的。各种各样的信息被用于销售预测中，最后的预算包含了来自许多不同渠道的信息。

　　3.预算编制方法一致性。为真正实现预算工作的同步化，各节点企业编制预算的方法应该是相对一致的，倘若某节点企业采用静态预算方法，而其他企业采用了弹性预算的方法，这使得该企业的预算会与其他企业相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的堵塞。供应链企业必须具有面对不确定性事件不断修改的能力，上游企业的预算信息和下游企业的预算信息都应作为编制预算的依据，其目的在于保持在上下游企业间生产活动的同步。

　　4.预算信息的共享与集成。一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得敏捷的市场响应能力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体物流效率得到提高。在编制总预算时，企业要建立分布的、透明的信息集成系统，采用并行化信息传递方式，保持信息渠道的畅通和透明，从而保证预算工作的同步化。供应链管理环境下的预算制定过程是纵向和横向信息的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。

　　二、预算编制的组织机构与流程

　　供应链管理环境下预算编制的组织机构较为复杂，通常可在各节点企业的高层管理者中抽取一定数量的成员组成预算协调委员会来指导预算的编制工作。该委员会向各节点企业建议该组织应遵循的总体指导方针、预算程序和截止日期。预算协调委员会可编制一份预算手册分发给各节点企业，说明谁应对提供某种形式的信息负责、何时要求提供信息及应采取什么形式。预算委员会通常可设置一从属委员会，由各节点企业的主计长组成，其职责是仔细检查所提出的预算，并为批准预算或必要的修改提供建议。各节点企业是编制总预算的基层，也是预算信息的来源与处理器。

　　供应链企业的总预算以销售部门的销售收入预测为起点，采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供应链从下游传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。在供应链管理的战略伙伴关系建立后，销售部门在供应链上下游企业间的作用仅是一个信息的接口。它负责接受和管理上下游企业需求的一切信息。而采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。基于Internet或Intranet的信息网络，使供应链有了信息共享的物质基础，供应链由此可获得快速的反应能力使供应链企业编制总预算更加及时、可靠。

　　此外，要指出的是，以上分析是基于最简单的、不具交叉性的供应链结构进行的，即每个供应链的节点企业都只从属于这一条供应链。当众多的供应链形成交叉结构时，增加了协调管理的难度。在交叉结构中，一个节点企业同时属于多条供应链，它在提供预算信息、完成总预算所下达的预算编制任务时，必须协调自身在不同供应链中所扮演的角色：既要注意向上下游企业提供的信息是否公开、透明，也要注意是否以中立的态度向不同供应链提供信息而没有厚此薄彼。这就加大了编制总预算的难度。